作者/燕杰团队
12月16日晚，万科内部发出“大瓜”，涉及上海地区多位高管重大调整和组织架构变动。
结合万科此前组织架构的变化，万科收回一线企业的权力，加强对平台和区域的管控，实际上是在强化风险管控。加强组织一盘棋建设，充分提升开发业务的联合经营优势。
主要变化如下：
张海将继续担任开发运营部首席合伙人兼CEO，不再担任上海地区负责人。他将致力于集团发展业务的整体提升。
上海大区负责人将由原上海大区副总经理、杭州分公司总经理吴迪担任。
此外，上海地区多个城市的总经理也进行了一轮答辩：
原万科南京分公司总经理耿兵调任上海分公司总经理；
原万科上海分公司执行总经理王昂调任南京分公司总经理；
原万科无锡公司总经理陈浩调任杭州公司总经理；
原万科上海合伙人陈江明调任无锡公司总经理。
早在10月底，万科就成立了开发运营总部，统筹万科七大区域BG以及海外事业部和长租公寓两大BU的运营管理业务部。
当时，张海已被任命为开发运营部首席合伙人兼CEO。
时隔一个多月，预计张海所成长发展的上海地区将迎来人事大调整。
万科一发布公告，眼界群里的朋友立即炸了锅，大家纷纷发表了自己的看法。 Sole的郭主任和颜姐笑着说：回顾万科过去一年的一系列动作，其实就是在为这次调整做铺垫。
万科虽然动作频繁万科管理层名单，但可以总结为两步：
第一步是逐步剥离大型运营单位进行重组。
早在去年12月，就有传闻称万科要在上海建第二个总部。终于官方说万科整合工程、成本、设计等职能部门，成立研发协会，搬到上海的员工约30人，占万科总部的五分之一。
当时，张海已经是研发专业公会的会长了。当时的这一任命，已经让张海在万科内部的地位发生了一些微妙的变化。
今年6月，万科调整了组织架构。将研发专业协会改组为开发运营中心，定位由协调机构转变为业务管理机构。张海担任中心负责人，继续担任上海地区首席合伙人。
今年10月左右，刚刚重组成立约4个月的开发运营中心，变更为开发运营总部，负责七大区域事业群、海外业务的运营管理部门和长租公寓业务部门。
这个开发运营中心就是今天的开发运营总部的前身。在这条发展道路上，万科用了整整一年的时间做准备和调整。
你可以比较一下龙湖建立房地产渠道的举措。从某种意义上说，开发运营部可以看作是万科建立的一个地产平台。
第二步是对区域的进一步细分。
在今年各个房企都在做区域整合的情况下，今年6月，万科做了一个非常独立的区域拆分，从原来的中西部地区拆分为华中地区。 ，东北地区是从原来的华北地区新分离出来的。
从这个角度来看，昨天的公告已经在做准备了。
此前万科在集团、区域和城市公司的职能划分是：集团专注于战略和财务风险控制，区域总部专注于组织能力和系统控制，城市公司专注于业务导向，而弱区域强城市公司。
从这两个步骤的结合来看，其实就是权力的集合，实际的权力是从一线公司接到区域平台，更方便区域平台做出决定。
尤其是过去，万科的城市公司是一个独立的会计实体，拥有很大的自主权，大家都在蓬勃发展。
这个模式在地产大潮的时候问题不大，因为利润和规模可以冲淡一切管理上的不足。
在当前市场低迷的情况下，大家的利润率也在下降。万科甚至在内部发布了一个口号，以节省温饱。如果城市公司还像以前那样独立管理，问题就会很多。最后，城市公司会出现很多问题。仍然需要向小组寻求区域帮助。
这一次，万科将权力重新拉回平台和区域，加强管控。其实也是在加强风险管控。
一方面，巩固区域的各项功能，减少城市企业在快速发展的同时，在前端投资、后端营销和整体运营中可能出现的失误概率。
另一方面，过去万科的各个区域其实是相对独立的，没有全面的信息交流和决策，在管理和人才引进方面存在一些不良竞争。加上一个整体平台，这种情况可以大大改善。
重点调整上海地区，大概率是出于以下目的：
1、管理红利是确保持续健康发展的大势所趋。
2、万科早就提出了“一盘棋”的战略，这次是进一步强化组织，全面提升开发业务的联合运营优势。
3、把真正有能力的人放在更重要的位置。
在担任上海区长的十年间，张海带领上海地区取得了很多成绩。近年来，他在万科内部一直位居全区第一，也是其他地区抄作业的对象。多年来，张海在万科内部一直备受推崇，被认为是带领万科发展业务取得进一步突破的最佳人选。
此次调整后，张海不再担任上海区负责人，这意味着张海可以脱离上海区，全身心投入到开发业务的整体提升中。
而在另一个层面上，也许只有张海能做到这一点。万科七大区域负责人：北京（鲁冰）、东北（林娇）、华中（蔡平）、华南（孙嘉）、上海（吴迪）、西南（李伟）、西北（郭继勋）在张海麾下一段时间，他在位是理所当然的。
至于上海地区的其他变化，都是在上海地区范围内进行的。新上任的上海区负责人，以及所有新上任的城市，始终都是服役多年、成绩斐然的老兵。
升任上海大区负责人的吴迪，原是上海大区副总经理、杭州万科总经理。他也是在万科工作了26年的老将。杭州万科的业绩在上海排名第一，一直是万科非常特别的城市公司。它产生了无数的领导者。吴迪的前任是现任西南区区长李伟，他的前任是刘晓。
值得注意的是，吴迪的上台，意味着万科将诞生首位女区长！
总的来说，这次上海地区的很多人虽然变了，但其实只是顺利交接。
闫姐团队近期对2021年组织架构进行了较为全面的盘点，近期将发表相关文章。
从本轮盘点来看，大型房企组织结构的变化呈现出几个特点：
首先，变化频繁，有些房地产公司每隔几个月就会更换一次。
其次万科管理层名单，幅度和作用都很大。领先的房地产公司越大，组织结构的变化就越大。万科、龙湖、华润置地、世茂、新城控股等房地产企业都对组织架构进行了调整。彻底改革。
第三，战略意图趋同：无论是区域层面的裂变合并，还是总部职能的细化或精简，基本上都是围绕着放权放权、充分赋能；简化业务流程并减少职能重叠；管理全覆盖，提高管理效率等。
而这些令人眼花缭乱的变化也大致可以分为两类：
①区域合并、裂变、新增。
事实上，区域公司的调整是2021年房地产公司组织架构变化的主要动作，而选择合并区域的房地产公司占了大部分。
如龙湖、世茂、雅居乐、徐汇、新城、中南置业、中骏、融信、佳兆业、卓悦、尚坤、信达置业等地产公司今年已进行区域整合合并，减少了房地产公司。区域数。
结合区域可以赋予前线更大的发展深度和空间灵活性。同时，多领域的融合也可以锻炼地产公司的组织管理能力，在更大范围内探索管理方法论。更重要的是，区域并购还可以巩固地产企业在传统优势区域的深耕能力。
碧桂园、万科、华润置地、祥盛、金科等房企纷纷选择分区，进一步深耕，增加市场份额。
②总部角色转变：赋能、服务、精简。
年内房企对总部组织架构的调整，揭示了总部职能由管控向赋能转变的趋势，赋予一线更多的授权公司，同时总部精致简洁。
如7月，龙湖剥离地产渠道，将集团总部更名为集团赋能平台，定位为支持协同而非专家能力管控，实现扁平化、敏捷化组织。
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10月，正融对总部职能进行优化，方向是让总部退出项目管理，转型为赋能平台，成为管理改革、资源整合、业务发展和人才培养的基地，抓好业务规范和体制机制建设。
此外，今年房地产企业职能部门的独立也是结构调整的一大重点，其中营销公司的设立是主要重点。
今年1月，正融宣布分拆总部营销中心，独立成立营销公司，营销前后台分离。营销公司负责前端业务，地产平台负责传统地产公司的运营管理。
9月，碧桂园还宣布成立品牌营销子公司，成立新的品牌营销公司，实行公司化、自主经营的管理模式。
在管理红利时代，每个房地产公司都打算向管理寻求利益，通过管理增加效益。在这一轮组织架构调整的背后，房企正在积极寻求变革。
未来，组织实力的强弱或将成为地产公司脱颖而出的重要依据。
